Fault lines: Når forskjeller blir store nok til å bety noe

Jakob Sverre Løvstad 

CTO, Seema

11. juni 2025

Mangfoldsfaget er jo en slags kontinuerlig betraktning av inn- og utgrupper, samt hvordan det påvirker å være del av det ene eller andre. Men hva gjelder spesielt organisasjons- og teamforskning, blir det veldig viktig å forstå konseptet «fault lines». For å begynne litt lett og ledig med en holdbar definisjon av begrepet:

Fault lines are considered dividing lines within a group, splitting it into subgroups based on the alignment of multiple attributes.

Om dette føles som en munnfull, kan man enkelt si at fault lines handler om hvor annerledes man må være før det faktisk oppstår en sosial sprekk, en mulig polarisering eller mulig problematisk avstand mellom grupper. Det er her et av hovedpoengene med interseksjonalitet kommer inn: Altså tanken om at man kan ha forskjeller langs flere akser samtidig. Eksempelvis å både ha en annen alder, en annen legning og en annen religion samtidig – sammenlignet med de man jobber med (mangfold er alltid relativt til kontekst, som vi har snakket mye om).

For å ta et enkelt og uskyldig eksempel jeg pleier å bruke i kursing: Tenk deg at en gjeng mannlige gründere har drevet et selskap en god stund. De er nå i 50-årene og tenker de skal få en balanse i kjønnsregnskapet, og samtidig bringe inn litt oppdatert kunnskap for å drive selskapet fremover. Så de ansetter en hel del kvinnelige medarbeidere i sin neste rekrutteringsrunde. Nå blir kjønn en ny type forskjell i kontordynamikken. Men i tillegg, siden de var på jakt etter litt ny og fresh kunnskap, er det en markert aldersforskjell her også – kanskje flere av de nyansatte faktisk er relativt nyutdannede. Så da er det i alle fall to ting som skiller gründerne fra de nyansatte. I tillegg viser nyere forskning at unge kvinner gjerne stemmer betydelig lenger mot venstre enn menn (akkurat i dagens samfunn, i alle fall). Da har vi altså kanskje tre tydelige skillelinjer, og således kanskje nok til at det faktisk blir litt dårlig stemning over lunsjbordet om man ikke er god på mangfoldsledelse og konstruktive imøtekommende samtaler.

Dette er noe vi analyserer for hver eneste organisasjon vi er innom. Det blir nemlig litt for enkelt å bare anta at hver eneste type og mengde relativt mangfold til enhver tid har utfordringer. Som vi alltid påpeker: «det kommer an på». Ellers hadde ikke individuelle organisasjonsanalyser vært noen vits.

Ta eksempelvis klyngediagrammet under som viser et fiktivt eksempel som fint kunne vært et selskap vi jobber med:

Det vi her ser, er at svarprofilen til de ansatte i analysen skaper klynger som hører sammen i større eller mindre grad. I bildet ser vi først at «0» og «1» er tett på hverandre og begge farget i oransje. I praksis vil det si at det er ikke så pes om man i denne organisasjonen har en enkelt grad av interseksjonalitet, eksempelvis alder, kroppstype, nevro, sosioøkonomisk status, legning eller hva enn det kan være. De har veldig lik måte å svare på (i Diversity Index-surveyen) som de som ikke innehar mangfold, altså majoriteten.

Men videre ser man at når man har 2, 3 eller 4 grader av interseksjonalitet, markert i grønt, så blir man med i en egen klynge som har en markant annen måte å svare på. Så ser vi at de med 5 grader av interseksjonalitet lever alene som separat gruppe, og så har de med 6 eller 7 grader av interseksjonalitet sin egen klynge.

Med denne typen analyser kan vi gi en indikasjon av hvor fault lines går i en organisasjon, og hovedpoenget er da, som nevnt, at det oppstår typisk først utfordringer når grupperinger er tilstrekkelig annerledes sammenlignet med hverandre.

I så måte blir veldig mye innen mangfoldsfaget litt overforenklet når man velger forskjellige enkeltidentiteter og påpeker forhold kun ved disse. Som oftest, både fra egne tall og internasjonal forskning, er det i organisasjoner et sentralt poeng å vite hvor høy grad av annerledeshet som skaper forskjellige klynger, og hva avstanden mellom disse er, for så å jobbe med å håndtere spennvidden på en måte som muliggjør god trivsel og optimal innsats på arbeidsplassen. Ikke minst finnes det en del relevant forskning på nettopp intervensjoner her, gitt at man gjenkjenner problemstillingen og forstår den.